如今，市場已經進入到了又一個童裝熱階段。很多原來的單品類服裝進入童裝領域。到底如何才能成功跨界呢？這已經成為了每個跨界經營企業都必須回答的問題。

　　跨界后企業面臨的局面

　　其一，當初企業進行服裝單品生產經營和品牌建設時，市場遠沒今天這般白熱化競爭；并且今日的市場更趨成熟，消費者需求日趨多樣化、離散化和細分化，服裝單品已越來越難以適應市場和消費者的變化。

　　其二，近年服裝增速趨緩，實際零售價格下降，后金融危機時代的競爭格局變得更加嚴峻，服裝單品所承受的競爭壓力越來越大。

　　其三，受全球天氣變暖影響，羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品品牌的應季銷售未達到預期；并且消費者越來越理性的消費態度也影響了羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品品牌的反季銷售。

　　其四，國內服裝品牌經營的不斷成熟，單品品牌所專長的服裝單品已經不可避免地成為男裝、女裝、休閑裝、童裝等品牌商品組合中的一個品類，并且憑借這些服裝品牌雄厚的設計開發力量以及對時尚和目標市場的深刻理解，使開發出來的品類比服裝單品品牌商品顯得更時尚、更適合消費者需求。

　　其五，如羽絨服、羊絨衫/羊毛衫、皮衣等服裝單品毫不例外地存在一個明顯的局限性，即季節性強，銷售和消費時間短。這對存在四季差異的國內大部分市場而言無疑是一個硬傷。

　　跨界后的品牌差異

　　其一，大多數服裝單品企業或品牌創建時所思考的更多是“我能生產什么服裝”而非“顧客需要什么服裝”。所以對終端市場和消費者需求的研究不如一般服裝品牌那么專業和深刻。并且，因為產品線較窄的緣故，品牌訴求表達有限，大多數服裝單品品牌給消費者的印象僅停留在“羽絨服”、“羊絨衫/羊毛衫”、“皮衣”的層面上，談不上鮮明的品牌個性和商品USP。服裝單品品牌的品牌建設大都停留在產品上，很多企業在品牌推廣上花費甚少。

　　其二，男裝、女裝、休閑裝或童裝品牌講究經營韌勁，而服裝單品品牌依靠的是銷售爆發力。單品經營靠天吃飯，如羽絨服，如遇上氣溫驟降，特別是北方市場各品牌銷售滿堂彩，只恨下單太謹慎、備貨太少；而一旦遭遇暖冬，對羽絨服而言無疑是噩夢。

　　其三，正因單品季節性強，大多數單品企業選擇總代理商或批發客戶。同理，季節性生意，談不上什么渠道忠誠度。單品品牌多數分銷商很少顧及終端，品牌終端影響力難以持續，終端營銷、終端運營品質、終端贏利能力、終端口碑更無從論及。

　　其四，雖然單品品牌利用淡季做反季銷售，但季節服裝這一特點仍讓不少企業疏于團隊建設、疏于流程建設、疏于品牌打造、疏于企業內功打造。所以，在不少服裝單品企業品牌運營和管理儼然“冰火兩重天”，淡季無所事事，旺季搶貨一團糟。

　　對服裝單品企業而言，因為其季節性的限制，不少服裝單品品牌形象不鮮明，產品大同小異，渠道或客戶不穩定、渠道管理及企業內部運營混亂，人員流動頻繁、團隊素質參差不齊。不少的企業在轉型升級的過程中或多或少地走了一些彎路。

　　另外，對成名企業而言，經驗有時會成為決策和運營的障礙。經驗有時會麻木決策者和組織者對新領域的敏感度，使人按老套路對應市場的新變化。

　　不是所有的企業或決策者能做到“好漢不提當年勇”，很多企業緊抱著“產品思維”（產品等于品牌，即唯產品論）和“渠道情結”（即批發方式或松散的總代方式）沾沾自喜，使轉型升級過程始終籠罩在“產品思維”和“渠道情結”的陰影下，事倍功半，甚至中途夭折。

　　另一個極端，有的企業認為品牌經營其實就是玩概念、造噱頭，所以將企業轉型升級引入“品牌空心化”的歧途。

　　跨界經營要心態“歸零”

　　服裝單品的轉型升級，常常會遇到很多新的問題，有的問題需要去學習，有的事情甚至與企業原來的利益相沖突。在企業轉型升級過程中，企業常會遇到一些難關需要克服，并且這些難關有時是決定企業轉型升級成敗的關鍵因素。

　　其一，心理關。單品企業有一些多年形成的決策習慣或是經營管理習慣。有時候，這些習慣或行為雖然有其歷史原因，但卻成為不適應企業轉型升級的需要的阻礙，不破難立。在轉型升級過程中，決策者和組織者首先要過心理關，學會心態“歸零”。從零開始研究目標市場需求，從零開始學習新領域知識，從零開始研究和建立營銷模式，根據轉型升級要求重新整合人力資源和團隊建設，重新設計業務運作流程。

　　其二，學習、認識與決策關。服裝單品品牌與一般服裝品牌相比，除了季節性產品與四季化產品的區別外，從產品開發而言，一般服裝品牌的商品組合更復雜，商品更時尚，要求系列化更強，商品配比更合理，波段設置更科學；從分銷渠道而言，在渠道策略的“決勝終端”時期，隨著新的渠道模式的不斷出現（如B2C），一般服裝品牌的渠道結構設計和管理要求也會越來越高；就品牌建設而言，大多數單品品牌的品牌建設局限在產品層面上，品牌形象大同小異，品牌影響力不高，而一般服裝品牌形象塑造、推廣要求更為系統化、更具識別性；從企業管理和組織建設而言，專業化、團隊精神和快速反應機制已對服裝品牌提出了新的要求。為適應服裝品牌經營的新要求，需要決策者和組織者需要去重新建立專業的信息渠道，去組織重新學習、研究和認識，只有駕馭了服裝品牌經營的游戲規則并順應市場需求，才可能正確決策、有力執行。

　　其三，戰略關。服裝單品品牌進行轉型升級有幾種品牌戰略：

　　一是“一品多牌”，如波司登集團的多品牌羽絨服：波司登、雪中飛、冰潔、康博、雙羽、上羽。一品多牌通過差異化定位，最大限度地覆蓋市場；但這種戰略仍無法解決季節性產品的問題。 二是“一牌多品”，如“波司登”在其羽絨服基礎上推出波司登男裝，可能將來還會推出波司登女裝、波司登童裝。一牌多品可使各品類充分共享波司登的品牌影響力和價值，可達到集約化使用資源之效；但這種戰略不但有一榮俱榮的效應，也存在一損俱損的風險，存在品牌價值被稀釋的風險。

　　三是“多品牌戰略”，如波司登集團引進和運作時尚男裝品牌Rocawear，就是實施多品牌戰略的表現。多品牌戰略因為每個品牌的目標市場和消費群各異，所以投入和管理難度相對較大，但其優勢在于每個品牌在企業的業務結構中各司其職，互相補充、互相輝映。

　　實施“多品牌戰略”較典型的企業要算杉杉集團，其旗下擁有不同細分市場和定位的品牌達幾十個。

　　企業可以結合資源、發展方向和市場環境來選擇適合企業的品牌戰略。

　　單品品牌進行轉型升級還涉及營銷模式選擇：

　　隨著國內服裝市場環境和消費需求的變化，服裝品牌渠道策略正向“決勝終端”轉型。所以，終端營銷、終端運營品質和贏利能力比過去任何時候都重要；單品品牌一直所推崇的批發或代理渠道不但適應不了一般服裝品牌的營銷需要，更重要的是與終端營銷、與網絡銷售存在很大差異。正確認識和理解這些差異，是服裝單品企業選擇與之匹配的營銷模式的基礎。在確定好品牌戰略、選擇與之匹配的營銷模式后，品牌還要配置與之相符的組織架構、運營體系和支緩體系。

　　在國內服裝市場相對成熟、消費者越來越理性時、國內服裝品牌經營日趨成熟時，企業要制定恰當的經營目標，設定客觀投入回報心理預期，更要把握住品牌經營發展的速度和節奏。擴張太快了，會出現支援系統跟不上的問題，有“翻車”危險；太謹慎發展太慢，會錯失時機，被市場所拋棄。

　　還有一個問題，在品牌經營過程中，甚至從一開始品牌就會遭遇種種問題，特別是服裝單品的轉型升級，更會遭遇新業務與老業務、新團隊與老班底、經營新需求與企業舊習慣等方面的沖突。決策者和組織者不但要努力平衡，更重要的是朝著既定方向不放松、不懈怠，堅持到底，才能取得新的成功。

　　其四，運營與組織關。服裝品牌經營的新要求是：運營流程化，運營具有快速反應優勢；人力專業化，組織富有團隊精神。隨著ZARA們進軍國內市場，快速反應機制以其不可阻擋之勢引起國內服裝行業的重視和探討?？焖俚难邪l能力、信息處理能力、供應鏈以及有力的終端營銷能力，均來自科學的運營流程、步調一致的團隊協作、專業的人力資源管理。

　　國內服裝企業在轉型過程中，主觀上特別重視企業管理的提升，但有的企業卻將企業管理和人力資源開發理解片面化，忽略企業管理和企業文化的融合。這個組織的決策層應該開明而善斷，既不患得患失，又不自以為是，善于授權更長于平衡與取舍；這個團隊有明確的經營目標，有共同的價值取向，更重要的具有向上與協作氛圍，富有團隊感染力，能有力地屏蔽一些猜忌、內耗、私人化的情緒和行為。

　　背著財富轉型的服裝單品品牌不應固步自封，應放下包袱去面對新市場、新領域、新團隊，去學習、經營，讓老企業煥發新的精神風貌，成功地實現企業和品牌轉型的目標。