經銷商作為企業市場營銷中的重要一環，對于產品的銷售和市場的經營有著舉足輕重的作用，然而隨著中國經濟的不斷成熟與網絡社會的不斷發展，以及企業爭相效仿的渠道扁平化戰略日益嚴峻，經銷商的整個經營環境都在發生改變，現在經營的生態體系正在被各方興起的力量所打破，傳統的經銷商已經處于一個嚴謹的生存環境下，物競天擇的市場競爭規律，讓傳統的經銷商不得不去面對這樣的痛苦，并且必須思考未來如何進化，以便于讓自己不被廠商拋棄，不被市場遺棄，不被客戶忘記……
 
　　作為一個長期和經銷商與企業打交道的營銷企劃人員，我深刻地理解目前中國傳統經銷商所在面臨的痛苦，也希望自己從他們市場發現和提煉出來的一些關于經銷商轉型的文字，能夠為那些奮斗在市場一線的經銷商朋友帶來啟發。其實不管環境多么惡劣，競爭多么激烈，路終究還是要被人走出來的，市場歸根結底還是人做出來的，人生沒有過不去的坎，經銷商也一樣不會有過不去的難關。
 
　　那么擺在新時期傳統經銷商面前有那些難關呢？可能各個行業的經銷商，或者同行業各個經銷商所面臨的困難都不相同，但是簡單總結起來，傳統的經銷商目前面臨的現似乎困境無非就是三點，在這里我簡單做一個闡述，就不做班門弄斧式的探討。
 
　　傳統經銷商面臨的三個現實性困境：
 
　　1、地盤越來越小，淪為廠家屯邊部隊：市場邊緣化、細分化，失去核心市場，被迫淪為廠家屯邊部隊，成為廠家耕耘長尾市場的游擊部隊。
 
　　地盤越來越小，主要是因為品牌市場成熟度越來越高后，核心的、繁華的、重要的區域，不斷被廠家以各種理由收回直營或者被分割給其他新客戶。
 
　　市場邊緣化，主要是隨著終端賣場勢力的興起，傳統的經銷商很難適應現代化渠道的經營管理，而且賣場直接和廠家談判，從而使被擠出繁華的城市，市場被邊緣化。
 
　　重要的渠道被廠家全面直營，來自廠家市場發展、經銷商自身能力和終端連鎖化的三方壓力，從而導致經銷商失去了好市場、好渠道，市場越來越小、渠道越來越差。
 
　　2、權利越來越小，淪為廠家純物流商：賺取配送費用，失去市場主動權，商家更換配送商成本較低，自己被動受制。
 
　　權利越來越小，是因為一方面企業營銷中心、市場中心、銷售中心的市場管理及經營的能力越來越強，導致傳統的經銷商被迫跟隨企業步伐走，成為企業市場大軍中的一個小兵。另一方面，隨著市場競爭越來越激烈，傳統的經銷商在面對現代化的競爭環境和壓力，很難承受各種市場風險，比如說經營現代流通的資金量、管理成本、賬期等壓力，最后被迫淪為廠家的一個區域純物流商，給廠家交定金和保證金，為廠商負責搬運貨物，提供中轉倉庫，賺取5%-10%的配送費用，車輛人員油費自己還得自己承擔，廠家賺大錢，自己賺小錢。
 
　　而且一切行動聽指揮，規規矩矩，不亂說亂動，沒有權利參加各種廠家的市場管理和經營會議。
 
　　3、利潤越來越小，淪為廠家吆喝喇叭：廠家賺錢如流水，自己賺錢陪口水，市場管理和經營成本越來越高，使得經營利潤越來越小。
 
　　利潤越來越小，已經曾為困惑很多經銷商難題，流通行業流傳著一句話，8個點的利潤是保本，15個點就是暴利了。然而在目前的市場競爭環境下，隨著市場價格的透明化、市場經營成本的復雜化和市場經營機遇的缺失化，使得經銷商不僅經營利潤越來越小，而且很難有機會賺到大差價。一些經銷商朋友都在說，現在經銷產品的毛利太少了，一年靠批發賺不了多少錢，生意真的越來越難做了。
 
　　利潤越來越小，是因為市場發育越來越成熟，從而使得市場競爭越來越激烈，經銷商很難依靠成熟的品牌和產品賺取高額利潤，這是市場發展的必然結果。
 
　　面對這樣的困境，我們如何進行轉型呢？讓自己從被動走向主動，完成市場經營的升級，以便于更好地適應新環境下的市場競爭需求，保持自己基業的長青呢？總結目前市場發展規律，個人認為傳統經銷商要完成現代化的轉變，首先必須完成三個現代化轉型。
 
 　　傳統經銷商面臨的三個現代化轉型：
 
　　1、 渠道化轉型：從品牌分銷到渠道運營的轉變
 
　　渠道化轉型就是要求傳統經銷商必須自己經營系統，維護系統，管理系統，自己開發終端零售網點，包括自建終端網絡、自營終端網絡和聯營終端網絡，構成自己的穩固下游網絡，從而很好的進行市場競爭。以前只會坐首門店，守株待兔，做在批發市場和終端等客戶，除了知道客戶是那里的之外，基本上不知道客戶把貨賣到哪里？
 
　　渠道化轉型是針對目前渠道模式進化發展需要的，隨著渠道變革的深化，中國傳統的渠道模式必然向現代化的渠道模式轉變，以更好地順應經濟社會發展的需要。
 
　　 現在很多傳統的經銷商已經在做渠道化轉型的工作，2008年本人有幸以企業人的身份深入了解了經銷商的渠道化轉型進程，深入浙江和江蘇進行考察，蘇州的時候陪當地經銷商下鄉鎮參觀其自己經營的渠道，客觀地說，并不比我們一些業務員做的差，當然這樣的經銷商也就成為了同行競相爭取的客戶了。這樣成功的案例同樣在其他地方也有，比如說山東臨沂批發市場的恒興公司，在面對日-全球品牌網-益嚴峻的市場形式，果斷走出門店深入鄉鎮開發網點，據統計，相比2008年，恒興公司今年在魯南地區新增了大約3000家鄉鎮網點，現在在棗莊、臨沂、日照三市，總共有7000多家鄉鎮網點，年銷售額達300多萬元，雖然這只是恒興公司預計的2009年年銷售總額1億8千萬中的一小塊蛋糕，但鄉鎮市場無疑是個潛力股。
 
 　　企業化轉型：從做老板到做企業家的轉變
 
　　企業化轉型要求經銷商學會現代化的企業管理和經營方式，從傳統的門店式無組織無紀律無計劃的經銷方式中走出來，用企業化的方式去經營和管理自己的事業，建立自己的短期目標與長期目標、經營理念、經營計劃、管理規范和資金控制等，使自己的經銷產品變成經銷公司，不僅可以提升自己的市場競爭能力，還可以幫助經銷商本人完成從做小老板到做企業家的蛻變。
 
　　企業化轉型中比較著名的有諸如吉馬酒業、北京朝批商貿有限公司這樣的企業，吉馬酒業在全國設立了2000多個辦事機構，建立了幾萬個終端網點，構建了華南、華東、西部、華北四大營銷分公司，形成了以省城為中心，以地級市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。2004年，全國紅酒銷量28萬噸，而吉馬集團銷售了2.5萬噸，被全球最具權威性咨詢公司麥肯錫譽為“酒中寶潔”，成為全國品牌最響，實力最強的酒業龍頭企業。 而“北京朝批商貿有限公司”是經股份制改造由"北京市朝陽副食品批發總公司"轉制而成的股份制企業，貨幣注資總額8000萬元人民幣。目前擁有總面積8000余平米的智能化辦公大樓，45000平米的標準倉儲設施，140余部新款業務用車輛，130余臺奔騰3型以上計算機，全套現代化辦公設備，經營管理團隊市場經驗豐富，應變能力強。
 
　　品牌化轉型：從經銷品牌到經營品牌轉變
 
　　品牌化轉型是傳統經銷商現代化轉型的重要標志，以往傳統經銷商只負責幫助品牌企業經銷產品和品牌，而未來現代化的經銷商必須學會品牌經營方式培養品牌和建立品牌。一方面和企業一起打造品牌，另一方面可以建立自己品牌。
 
　　目前有很多成功的品牌，都是經銷商建立的，比如說廣州的立白和大運摩托，還有比如江西的仁和。大運摩托便是由當時經營大陽摩托的經銷商，在2005年才建立并推廣的，目前不僅有自己的品牌還有自己的工廠。
 
　　而立白作為中國日化品牌中的一個標桿品牌，則是由曾經做洗衣粉經銷商陳凱旋建立的。1987年春節，陳凱旋用3000元買了滿滿兩箱洗衣粉、洗發水回家，就此邁進了日化行業。他隨后創辦了一家貿易代理公司，經銷外資洗衣粉及日用品，經過幾年的積累，他開了自己的商場，逐步成為普寧地區最大的洗衣粉及日用品的貿易商，業務也開始向廣州、深圳及珠三角滲透。通過做貿易累積了一定的經驗和人脈關系后,陳凱旋覺得洗衣粉行業很賺錢,于是有了自己辦工廠的念頭。1991年,他注冊了立白商標———當時還僅僅是一個連廠房、產品都沒有的品牌。
 
　　到目前為止，立白已經成為了與雕牌和立白并駕齊驅的兩大日化品牌。
 
　　傳統經銷商除了要完成三個現代化的進化之后，還要學會做好自己的職業生涯規劃，每一個人的職業生涯都是不斷在提升的，經銷商的職業生涯也會隨著市場、時間的發展不斷提升，但是要想做一個成功的經銷商，就要有這樣的職業計劃。如果按照五年做為一個坎的話，經銷商朋友不妨也給自己做一次三個五年計劃。
 
　　傳統經銷商職業生涯的三個五年規劃
   
　　以下是個人根據經銷商能力鍛煉的過程，給經銷商朋友的三個五年計劃，每個人可以根據自己的實際情況做的更細致和恰當些。
 
　　1、 第一個五年：做產品，耕耘市場傳統化經營，提升硬實力
 
　　做好傳統的經營項目和產品，進行有效的產品組合和市場耕耘，提升自己的經銷能力，從而提升自己的硬實力，讓企業看到自己的銷售能力和市場推廣能力。
 
　　2、第二個五年：做管理，提升個人現代化經營，提升軟實力
 
　　做好企業化的管理和經營，進行有效的個人能力和團隊能力的提升和鍛煉，提高自己的企業經營能力，讓自己從門店式經銷向企業化經銷轉變，從而提高自己的軟實力，讓自己完成現代化的經營升級。
 
　　3、第三個五年：做品牌，升級公司品牌化經營，提升綜合力
 
　　做好品牌建設和打造，讓從做經銷向做品牌轉變，幫助企業有效建立品牌，或者建立自己的品牌，實現自己從經銷商到企業家的轉變。
 
　　隨著時代經濟的發展，傳統的經銷生態已經被打破，從最開始的在大流通市場中的坐商到進入現代寫字樓的行商，經銷商的形態發生變化；同時，經銷商的商業態度也發生巨大變化，從最開始的找好廠家，被動接受產品銷售到現在主動發掘能代表市場趨勢的產品；經銷商的職業難度也在提高，以前只是做一個產品代理者，如今成為廠家品牌塑造的合作者；面對這樣的環境，經銷商只有完成三個現代化和職業生涯的三個五年計劃的建設，才能夠真正蛻化成現代經銷商，在的進化中獲得新生，才能取得發展。

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