零售的本質依舊離不開“人貨場”三個字，人貨場更迭，具體發生了哪些變化，如何把握好變量，為消費者提供更好的產品與服務？母嬰新消費時代的制勝關鍵又是什么？在母嬰行業觀察主辦的2019全球母嬰萬人大會上，母嬰行業觀察創始人楊德勇以《人貨場重構與滲透》為論壇主題曾對話登康創始人羅能才、美德樂大中華區執行副總裁王瀾、寶寶知道趙潔、全棉時代總經理李建全、媽媽幫CEO張良，以下為精彩內容：

“精細化運營+母嬰服務” 成線下零售增量

楊德勇：先就今天的論壇主題簡單解讀一下。零售的組成無非就是人貨場，新零售和零售的區別是什么？非常認同一個說法，新零售是效率更高的零售，那效率高在什么地方？肯定是人貨場發生了變化，那么這當中重構了什么？又滲透了什么？先從羅大哥開始。

登康創始人 羅能才

羅能才：我從業28年，一直以來，我們開店只有一個想法，就是圍繞顧客展開。在我看來，就實體店的人貨場而言實際上還是沒變，“場”可能是多了一些體驗，像是孕媽服務這一塊。當下經濟下行，整個市場已經沒有什么增量，存量也在減少，我們要開始去尋找另外的增長，不然下半年的壓力就會更大。

楊德勇：原來大家都在孩子身上做功課，現在開始盯上了媽媽群體，這應該就是增量。

羅能才：在母嬰服務這塊，媽媽群體的確是增量?，F在大家的經濟條件好了，催生了更多的消費，商品消費可能會下降，但是服務消費是在增長的。因此，門店精細化運營是大勢所趨，我認為未來要實現“單客、單人、單店、單品”四單管理。

中國市場爭奪戰愈加激烈 產品力與落地速度是海外品牌突圍關鍵

楊德勇：孕產經濟大爆發，黑馬頻頻崛起，美德樂是否有壓力？

王瀾：今天外資品牌在中國實際上是既興奮又痛苦的一個時候，興奮是因為過去一年美德樂中國區的業務在全球范圍內都是領先的，中國市場是增長最快的，大家把中國看作是一個有無盡發展潛力的地方。同時，這也是一件讓人痛苦的事情，因為在這里你可以一年之間生意增長百分之四五十，也可能在一夜之間面臨特別多的競爭對手，相對應的產品銷售將面臨更大的波動。

美德樂大中華區執行副總裁 王瀾

從中不難發現，中國是全球最大的中產階級高增長的市場，雖然新生兒數量在2018年有所下降，但是消費升級的潛力是巨大的。此外，中國數字化的程度也是極為可觀的，當國外的銷售同行還在銷售代表的生產力和KA大客戶拜訪，中國已經在談消費資產和內容營銷。另外一個就是中國速度，我們可以看到一個品牌從零到十億到百億的增長速度是驚人的，這個在海外看起來是不可想象的，這樣的市場讓大家既痛又愛。因此，在人貨場三要素中，基于產品而言，我們能做的就是把全球最好的產品帶到中國，更好地服務消費者，從而和中國本土品牌進行良性的互動和競爭。

楊德勇：當下很多外資品牌進入中國的速度都在加快，有的半年時間就把產品引進落地，一方面這是他們在適應中國的消費環境，同時這也是重構、滲透，解讀中國市場。

流量碎片化的當下 品牌應側重腰部KOL矩陣化營銷

楊德勇：作為用戶研究的代表，下面請趙總基于主題分享一下。

趙潔：我十年多的從業經歷都是在大型互聯網公司，對于人和場的研究還是有一些發言權的。隨著互聯網的不斷發展，5G、智能手機、移動支付這些基本要素都已經具備，且網民已經被教育的十分成熟，當下場的滲透已經完全不是原來我們所說的線下店，線上線下已經相互融合，邊界也不再清晰，這是一個顯著的變化。其次，用戶觸網習慣變得碎片化，流量也變得更分散，品牌方影響用戶的心智需要落實在時時刻刻方方面面。為什么呢？當下媽媽群體隨時隨地被種草，點了微信支付或者支付寶就可以完成銷售“場”的閉環，因此，無論是品牌方還是實業家，在做品牌推廣時，如果只是緊盯著線下店或者只選擇一個媒體做投放就很難做到全網觸達。

寶寶知道 趙潔

以前大家都是主動搜索尋找自己想要的信息，現在除了人找信息用搜索還有信息找人用信息流。我們會發現，各大平臺用信息去找人的觸達非常精準。在雙引擎通道獲取信息觸達信息的當下，要矩陣化地鋪腰部KOL，因為他們滲透在網絡的方方面面，時時刻刻幫你影響著用戶的心智，無形之中提高了場的滲透率。

母嬰消費人群更迭，助推國產品牌崛起 做好內容互動亦是突圍機會

全棉時代總經理 李建全

李建全：對于我這樣一個做實業的人來說，能坐在這里感到非常榮幸。談到人貨場，從人的角度來說，目前主流母嬰人群是90、95后，和以往的消費者不同，他們更聰明，能夠通過各種渠道和信息作出更精準的選擇。包括對于國產品牌的態度也發生了變化，過去消費者習慣性地購買洋品牌，而當下90后消費者卻更看重產品的品質，他們消費觀念的轉變對于中國好的品牌的崛起是一個極大的推動。從貨的角度來說，要想把品牌做好，就得多站在消費者的層面去思考問題，做好消費者喜好的研究，給到消費者真正喜愛的產品。

在我看來，人貨場是分不開的，沒有哪個更重要哪個不重要。當然在場這個問題上，我們做企業和品牌的可以借助第三方現有的平臺，這其中做好內容互動很重要。例如，我們全棉時代在天貓上的直播博主大多是生產第一線的人，消費者喜歡得不得了。因為當下的消費者更喜歡看你真正實實在在的東西，這對我們來說就是一個機會，希望大家樂觀看待我們的未來。

人貨場最大的挑戰在于 如何讓貨更好的觸達消費者

楊德勇：張總基于主題分享一下，然后提問臺上嘉賓每人一個問題。

張良：在當下的市場競爭中，就“貨”而言，現在滿大街都是貨；“場”也不缺，現在全民都在賣貨，包括朋友圈、微信群都在賣貨，但是人卻是一個非常大的挑戰。原因在于，很多好的貨并不能被消費者所認知，或者說即便很多消費者有實際的消費場景但是并不知道原來有這樣一個品牌或者一款產品可以解決我的問題。因此，在我看來，人和貨之間的連接將是未來人貨場重構中的一個非常大的挑戰。

媽媽幫CEO 張良

加碼服務業態 做好自己擅長的事情是最好的防守

張良：羅大哥在云南市場說了算，但是現在有非常多的互聯網渠道都在下沉去搶灘線下市場，當線上平臺搶你的用戶時，您有考慮過在線上給予云南地區的媽媽們什么服務嗎？

羅能才：我在微信微商城上會賣一些東西，但也只是為了去給媽媽們提供一些方便，我不想在網上賣更多的東西，因為我知道那是別人的領域。如果還堅持在商品上去競爭，我認為會很困難。在我看來，我的店開的還是不夠多不夠好，母嬰服務也還沒有都加進去，我認為那是一個更大的領域。

楊德勇：我之前跟羅大哥交流過，在他看來，在線上很難超越別人，因此就還是堅持做自己擅長的東西。貨品銷售是最基礎的服務之一，線上線下最大的區別就在于其他服務，類似于產康、攝影、游泳等服務業態才是跟當地線下消費者及目標用戶建立深度鏈接的關鍵。特別是面對大連鎖的渠道下沉或者電商的降維攻擊時，線下體驗服務的優勢就愈發顯現，此外，線下服務市場大且利潤率相對較高。

用好的品牌故事說服消費者

張良：母嬰用戶生命周期比較長，品牌方需要不斷地去尋找新的客戶，美德樂作為母乳喂養這一細分領域中做的不錯的玩家，您有考慮過如何擴展產品的生命周期嗎？

王瀾：人和貨是品牌方最需要關注和考慮的問題。應該用什么樣的產品去滿足消費者的需求，觸達你的消費者？我有一個核心的觀點，媽媽買你的產品不僅是因為你能說服她，更多的是因為你能感動她。

說服是什么？用各種好處、利益、功能來說服她，但這并不足夠，因為母嬰行業是一個特別有情懷的行業。為什么美德樂能夠把吸乳器這樣一個細分市場做好，最本質的是因為它找到了讓媽媽感動的點。母嬰喂養是全世界千百年來大自然給人類的饋贈，我們今天要做的是讓媽媽的母乳能更好地哺喂自己的孩子，為了做到這一點，美德樂做了很多，例如一個手動吸乳器的五個塑料零件來自全球四個國家，產業鏈已經極度細化。為了做好一個研究，我們和西澳洲大學的母乳喂養研究中心合作了四十年的時間，通過研究三千萬年前的哺乳動物找到其規律，從而做好母乳喂養的研究。當你把這些故事講給媽媽們，她們因為感動和被說服給予的信任是一個品牌收獲的最大的資產。在這里，人跟貨的結合是最重要的，當然還需要一個場合去講好這個故事做好內容營銷，這也是和平臺方、零售商合作的巨大的空間。

流量進入精細化運營時代 聚力品效合一的核心是服務好消費者

張良：作為媒體，現在面臨能不能帶貨的挑戰，如何平衡和貨的關系？

趙潔：每一家平臺都有很大的流量，但是每一家平臺自己的KOL矩陣的優勢和流量來源的優勢又是不一樣的，因為我們是百度母嬰，百度流量天然大，但是百度觸達用戶的方式跟其他平臺不一樣。首先作為平臺方，我們非常清楚自己的流量構成，和我們KOL的優勢以及我們平臺的這種優勢。其次我們要跟品牌方充分的溝通，理解品牌方的理念，理解他們的核心訴求以及要攻占的用戶人群，當我們知道了目標然后再以終為始的共同策劃更能觸動用戶的方案，我覺得這個是平臺和品牌方能夠一起達到的所謂的品效合一，能到達到非常好的營銷效果的關鍵。所以，在我看來，一上來就談多少廣告費包銷多少有點粗放，不太科學，我們完全可以精細化運營。

李建全：作為品牌方我們應該有正確的態度對待平臺方，要有共同的理念。比如說我們選擇一些合作平臺，是因為我們雙方的合作理念比較相仿，不是一個急功近利的平臺，不是一心只是想賺錢。在我看來，品就是品，效就是效，如果真能把品牌做起來，效率慢慢就上來了。信任是基礎，雙方承擔共同的責任和義務并不只是賣出什么東西，而是要服務好消費者，長效的合作。

布局線下實體店 口碑背書帶動線上業務增長

張良：全棉時代的貨多而全，自己開店是因為場還不夠嗎？

李建全：十年前我想做一個品牌，我在2005年就發明了一個把棉花直接生產成全棉水刺無紡布的專利，并在美歐進行了注冊。從專利到產品是一個很漫長的過程，我們花了幾個億的投入進去，但是我們作為工廠賣不出去，即使賣到了品牌公司也不能寫上我們的名字，并且沒有主打棉的價值。所以，我自己做了全棉時代。面對商超渠道各種條碼費、上架費等高額費用，我還是選擇了自己開店。

我開店是外行，虧了整整四年，賠了兩個多億進去，如果沒有母公司的支持，全棉時代可能就死在搖籃里了，確實是很難的，但是我們堅持下來了。開門店第五年我們找到了盈利模式，一路一路開下來，同時把電商也做上去了，這些都是基于和消費者建立起來的一種信任度。電商之所以能做起來，最主要的原因是線下產品確實很好，線下門店的口碑是有價值的。我們在全國四五十座城市有幾百家門店，每個店的運營很難，但是做品牌不是短期的事情，是一個長期磨煉的過程，無論是對店員和店長的培養，還是對于消費者的理解，這些都是有一定難度的。開店對于全棉時代來說確實是一個艱難的過程，但是也是目前我們能走出來跟大家分享的一個案例。